Серафима Вайханская, PR-консультант, специалист по кризисной коммуникации, создала с нуля PR-подразделение крупнейшего российского регионального авторитейлера «ТрансТехСервис»
Эпоха, в которую мы вступаем – период испытаний и институт одновременно. Компании вынуждены ускоренно внедрять новые технологии и инструменты. Потребительское поведение с марта изменилось и нельзя утверждать, что это последняя его трансформация, экономика в ближайшие месяцы не поднимется. Но у нас уже есть исследования рекламного рынка и прослеживаются тренды маркетинговых коммуникаций, на основании которых мы можем, по крайней мере, строить гипотезы.
По данным АКАР, 95% респондентов-представителей коммуникационных агентств считают, что рекламный рынок в целом сократится. По их оценкам, на 30%-70%. Треть респондентов отмечают, что для сохранения бизнеса компании необходимо сокращать персонал. При этом большинство компаний пока стараются сокращать расходы, не связанные с персоналом (источник). Если ваша компания в числе стоящих на краю каньона и вы сейчас пытаетесь понять, прыгать со скалы вниз, предварительно сбросив балласт или попробовать с нее спланировать, пусть вас не минуют этапы, перечисленные ниже.
Изменения начинаются с исследований
Прежде чем начинать ломать и строить, необходимо проверить, с чем мы имеем дело. Даже если ваша компания не планирует сокращений, провести внутренний аудит подразделений не лишнее. Если же необходимо сокращения штата – аудит поможет не наломать дров.
Граница между рекламной и PR-деятельностью во многих компаниях сегодня размыта. Структуры подразделений в компаниях также разнятся. Поэтому необходимо определить, что мы будем вести речь об оптимизации подразделения, специализирующегося на коммуникации в направлениях (рис. 1):
- Взаимодействие со СМИ и Медиа
- Ведение соцсетей и реклама в них
- Работа с Email и\или месседж-маркетингом
- Ведение блога компании, работа с публичными выступлениями ТОП-менеджмента.
Штатная структура подразделения в рамках вышеописанных направлений
В допандемическую эпоху у многих компаний сложились мнение о необходимости использования некоторых инструментов коммуникации по принципу «должно быть». Соцсети, например, «должны быть», их «должен кто-то вести». Пресс-релизы и комментарии для СМИ «должны рассылаться», этим тоже «должен кто-то заниматься». И так далее. Следствием такого подхода (если сотрудники добросовестные) становится видимость сформированного имиджа. Информ-повестка нейтральная. В соцсетях – регулярно постится красивый контент. В отчетах – стабильные или даже немного растущие показатели. И все вышеописанное – неэффективно.
Оценка качества коммуникации
Коммуникационное (PR) подразделение, в идеале, работает не просто на репутацию компании, а на ее бизнес-цели – большие и маленькие. Если компания сталкивается с необходимостью оптимизации подразделения или реструктуризации, первым шагом должна стать сверка: насколько PR влияет на их достижения. Для этого можно воспользоваться сложными интегральными метриками. Например, MFI (Media Favourability Index), если отрабатывались кризисы или была задача предстать “красавчиками” на фоне конкурентов (сделать повестку более позитивной, чем у них). Или воспользоваться PRt (Perfectness Rate), если ставилась задача «положить повестку» в изданиях в конкретной аудиторией и конкретными же ключевыми сообщениями. Но нельзя, спрятавшись за метрики, забывать самый простой путь оценки эффективности каждой кампании – получить обратную связь от представителей ЦА. Если вы с помощью активности СМИ искали инвестора и после выхода материала в каком-то (или каких-то) СМИ он нашелся и сообщил, что «читал о вас», работа точно была проведена не зря.
Оценка персонала
Если после аудита стало очевидно, что PR-подразделение работает ”на пятерку”, проблема “как его оптимизировать” только обостряется. В этом случае может помочь новый этап соотношения коммуникации и интересов бизнеса. И тут основной вопрос – какие специалисты и компетенции помогут сделать эффективный PR, чтобы достигнуть будущих целей? Для ответа необходимо оценить существующие компетенции специалистов, обязательно выявить их возможные точки роста и, если вы понимаете, что специалист с высокой долей вероятности может стать полезнее уже в ближайшее время – помочь ему с обучением. Руководителю тезис «дайте дополнительный бюджет», когда идет процедура сокращения расходов, наверняка покажется абсурдным, такое предложение придется обосновывать титановой аргументацией. Принять решение о выгоде такого подхода или необходимости работы сотрудника в отделе вообще могут следующие подсчеты:
- Сравнение набора компетенций нынешнего сотрудника после обучения и с аналогичным списком услуг агентства.
- Подсчет стоимости найма нового сотрудника с нужным набором компетенций с учетом фактора времени.
- Подсчет замены компетенций сотрудника другим специалистом (-ами). Речь не о перенесении функционала райтера или редактора на пиарщика. Можно ли перестроить кампании ближайших месяцев таким образом, чтобы, например, их можно было реализовать без компетенций сотрудника вообще но при этом без переложения его функционала.
Результат по последнему пункту не имеет смысл считать отдельно, по первым двум уже будет понятно, нужно ли обучать или вообще оставлять сотрудника. Но он поможет принять решение в ситуации сложного морального выбора и аргументировать его руководству.
Самая большая ошибка при оптимизации PR-подразделения – сокращать отдел по одному сотруднику с перенесением его функционала на других. Если вы находитесь в ситуации, когда необходимо сократить штат – отдайте необходимый минимум работ уволенного работника фрилансеру. Это «съест» меньший бюджет, чем тратился на штатника и такой временный вариант позволит более или менее сохранить эффективность работы остальных сотрудников в сложный период, что с учетом их демотивации и боязни оказаться без работы, которой не избежать, крайне важно.
Источник: журнал "Пресс-служба". Распространяется только по подписке. Узнать условия и оформить подписку можно ТУТ
